|
ERP؛ وضعیت موجود و آینده پیش رو
اشاره
به منظور بررسی نرم افزار
های ERP در ایران، وضعیت موجود و آینده پیش رو ، گفتگویی با مهندس رحمتی،
مدیرعامل شرکت مهندسی نرم افزار رایورز که تولید محصول ERP در کشور را در
کارنامه خود دارد انجام دادهایم:
با توجه به وجود محصولات
ERP مطرح در مقياس بين المللي شما چگونه به فكر توليد و عرضه ERP داخلي
افتاديد؟
واقعیت این است که براي
تصمیم گیری در اين زمينه متغیرهای متعددی وجود دارد و با توجه به آنها بايد
در نظر گرفت که آیا مزیت نسبی رقابتی برای تولید این نرم افزار را شرکتی
مانند رایورز یا سایر شرکت های داخلي دیگر دارند یا خير ؟ اگر مزیت نسبی
براي رقابت دارند، در مسير درستي حركت مي كنند و اگر خير طبیعي است كه
نتیجه ای نخواهند گرفت.
بايد در نظر گرفت که ERP
چقدر به نرم افزار به مثابه یک ابزار متكي است؟ و يا اينكه ERP راهکاری
است که ابزار نرم افزاری جزئی از آن به شمار مي رود؟ اعتقاد من بر این است
که در واقع بخش ابزاری و نرم افزاری این راهکار به هیچ عنوان بخش غالب آن
نیست. یعنی اگر بخواهیم واقع بینانه با قضیه برخورد کنیم، این بخش كمتر از
50 درصد از كل كار است و سایر مواردي که آن را به یک راهکار تبدیل می کند
بايد در کنار آن قرار بگیرد تا در نهایت یک محصول و راهکار قابل اتکاء
بیرون بیاید. به عبارت بهتر، اگر این محصول یک محصول فیزیکی بود؛ مانند
توليد خودرو یا تلویزیون یا لوازم خانگی در اين صورت، شاید فقط در شرايطي
كه امكان تکیه به رانت دولتی و بازار انحصاری وجود داشت، ممكن بود کسی به
فکر حضور در این عرصه می افتاد. اما، وقتي به این موضوع توجه می کنیم که
شناخت حوزه های عملیاتی و مجموعه دانش فنی که ناشی از تسلط به حوزه های
کاربرد داخلی است، به علاوه مسائلی که به تعامل با آحاد سازمان متقاضی
استفاده از ERP برمی گردد (مانند بحث آموزش، راه اندازی و پیاده سازی
و....). اينها در مجموع مؤلفه هایی هستند که در کنار نرم افزار قرار می
گیرند و در چنین شرایطی، برای یک تولیدکننده داخلی این مزیت رقابتی ایجاد
میشود.
علاوه براین بسیاری از روش
ها و فرایندهای برتری ( Best Practices )که در نرم افزارهای مطرح بین
المللی نهادینه شده و در بسیاری کشورهای دیگر به کارگیری آنها نقطه قوت
تلقی می شود، در شرایط داخلی ايران امکان استفادۀ مطلوب را ندارند. ERP
راهکاری برای مدیریت منابع سازمانی است. میدانیم که شیوه های تأمین
نگهداری و به کارگیری منابع در داخل با شیوه های متناظر آنها در کشورهای
اروپایی و امریکای شمالی تفاوت قابل توجهي دارند، بنابراین، گمان ما بر اين
است كه بنگاه های تولید کنندۀ داخلی که این دانش فنی را در ارتباط با حوزه
های عملیاتی دارند و می دانند که تفاوت های مربوط به اين شیوهها در چيست،
مي توانند از این مزیت استفاده كرده و محصولات خود را توليد كنند. ضمن
اينكه، زماني كه ما با یک محصول برند خارجی مواجه هستیم، به دلیل عدم تطابق
بخشي از این تجارب برتر(BP) با واقعيتهاي داخلي و نيز محدوديت هاي
زيرساختي جهت بهره برداري مطلوب از تمامی ظرفیت آن محصول، ناگزير بخش هایی
از این قابليتها را نمي توان استفاده كرد. فرض كنيد که ERP مالي عرضه شود.
به طور قطع، منظور، یک سیستم حسابداری مالی یا یک سیستم قيمت تمام شده صرف
نیست. زماني كه می گویند ERP مالي، تمام مسائل مربوط به تأمين منابع مالي،
دريافت تسهيلات و خريد و فروش آنها و ... را در بر مي گيرد. ارتباطات با
تمام موجوديت هاي برون سازماني که با آن سازمان ارتباط مالی دارند و نيز
استفاده از قابليت پرداخت الكترونيكي و حتي تعامل با حوزه تجارت الکترونیکی
و تمامی این موارد علاوه بر عمليات جاري و متعارف مالي بايد در ارتباط با
آن منظور شده باشد. چون زیرساخت های لازم برای استفاده از این امکانات وجود
ندارد ، بنابراین بخش هایی از این محصول با نام و نشان خط قرمز كشيده
خواهد شد و قابل استفاده نخواهد بود. از سوي ديگر، در بررسي نیازهای واقعی
سازمان متقاضی و قابلیت های نرم افزار مربوطه و ... با نیازهایی مواجه مي
شويم که این نیازها مختص به شرایط داخلي ايران است. در اينجا اگر بعنوان
استفاده از تجارب برتر به كارخانه اي توصيه شود تا از رویکردJust in time
استفاده کند، به معني آن خواهد بود كه شركت يا كارخانه مذكور را به سمت
ورشكستگي هدايت كرده ايم. در حالی که یکی از مزیت های یک ERP با نام و نشان
این است که رویکرد Just in time را پشتيباني كند. در شرايط فعلي دست كم
لازم است كه 2 ماه و در مواردی نيز 6 ماه تا یک سال انبارها پر از مواد
اولیه باشد تا بتوان با آرامشي نسبی فرایند تولید را پیش برد. همچنين در
ارتباط با بحث مدیریت مواد گرفتاری های زيادي از مرحلۀ تأمین مواد تا مرحلۀ
نگهداری و به کارگیری مواد وجود دارد، اين موارد خود بيان كنندۀ تفاوت های
واقعا موجود است. برای تأمین بخشی از مواد مورد نیازدر کارخانه ها لازم است
كه یک پروسۀ طولانی چند ماهه با مقررات خلق الساعه نظير الزام به دريافت
انواع مجوزها، طي شود. در حالی که این موضوع برای ERP خارجی عمدتا بر مراحل
درخواست ، دريافت و پرداخت متمركز است، در نتيجه دامنة تفاوت گسترده و بعضا
مفهوم نيست. زيرا فرض بر این است که می تواند به راحتی مواد و اقلام اولیه
مورد نياز خود را در سطح يك رويداد دریافت ساده و کنترل آنچه دریافت کرده
است، عملي سازد. در ارتباط با بحث نیروی انسانی نيز اين مسأله وجود دارد.
در آنجا با بازارهای کار رشد یافته و به اصطلاح، به مرحلۀ بلوغ رسيده مواجه
هستند. بنابراين، آمد و شد نیروی انسانی تحت تأثیر این قضیه است. رابطۀ بین
واحدهای صنعتی و دانشگاه هایی که تأمین کنندۀ نیروی انسانی اولیه هستند یک
رابطۀ تعریف شده است. از اين رو، مشاهده مي شود که از ابتدای قضیه که بحث
تأمین منابع انسانی مطرح مي شود، با این مسأله مواجه هستیم که به عنوان
شرکت ها و بنگاه های اقتصادی نمي توان به طور مستقيم از خروجی دانشگاه ها
استفاده كرد و بايد هزينه ويژه اي صرف كرد تا قابل بهره برداری باشند. از
سوي دیگر، در ارتباط با نگهداری نيروي انساني بر اساس ضوابط و مقرراتی كه
وجود دارد، به عنوان کارفرما نمی توان در هر لحظه اراده کرد كه درجهت
ارتقاء بهره وری سازمان يا به ضرورت اتمام پروژه و ... ادامة همكاري با
فردي را قطع كرد یا تصميم گرفت تا نفر بهتری را جایگزین نمود و درست مشكل
مديران ما كه قاعدتا ERP بايد كمك به حل آن كند همين جاهاست . بنابراين،
تمام فعالیت ها و اقداماتی که در ارتباط با تأمین و به کارگیری یا نگهداری
نیروی انسانی انجام می گيرد تحت تأثیر این قضایا قرار دارد. در واقع، در
ايران مشكلات خاصي وجود دارد، در هیچ كجای دنیا در صدور احکام این تنوع
وجود ندارد. زيرا، در ايران در صدور احکام پرسنلی تمام اطلاعات وتغییرات
مکرر آنها دربارۀ فرد و خانواده او و ... مد نظر است. بنابراين، در روش هاي
تأمين و نگهداري منابع انسانی و همینطور منابع مواد و حتي منابع ماشین آلات
و تجهیزات تفاوت هاي محسوسي وجود دارد.ماشین آلات و تجهیزات دو بخش است؛
یکي، بخش تأمین و خرید آن است. بخش دوم آن نيز به نگهداري مربوط مي شود كه
در بيشتر موارد به دليل عبور از مرز عمر مفيد دستگاه ها از ضوابط و
استانداردهاي متعارف بين المللي نمیتوان از ضوابط مربوطه پيروي کرد . در
مجموعۀ وسیع واحدهای صنعتی داخلی، آیا می توان حتی 10 درصد از آنها را
شناسايي كرد که از استانداردهای بین المللی برای تأمین و نگهداری استفاده
کنند؟ در ايران، تجهیزات و ماشین آلاتی وجود دارد که اگر عمر مفید آنها 10
سال یا 15 سال بوده،به مدت 30 تا 40 سال است كه کار می کنند. بنابراین، هیچ
کدام از معیارها و ضوابط تأمین و نگهداری متعارف در مورد آنها صدق نمی کند.
یعنی زماني كه به سیستم نرم افزاري PM مراجعه می كنيم، قاعدتا بر اساس
ضوابط بين المللي اگر تجهیزات جدیدي داريد، بنا به توصیه ای که عرضه کنندۀ
قطعات فنی یدکی کرده است، به عنوان مثال، هر دو سال و يا هر سال یک بار
فلان قطعات را تعويض كنيد و اگر استفاده از ماشين به 5 یا 10 سال رسید،
مطابق با عمر مفید دستگاه، باید آن را از رده خارج کنید. شما می توانید در
اين چارچوب از دستگاه بهره برداری کنید و خارج از آن هم نمی توانید. روش
برخورد ما چگونه است؟ ما بيشتر با تجهيزاتي مواجه هستيم كه از رده خارج شده
اند اما، هنوز در حال بهره برداري هستند پس بايد مشمول تعمير و نگهداري
شوند و بر اساس اطلاعات آماری ،که وجود دارد و از طریق نرم افزار و بررسی
آماري در عمل استاندارهاي خاص براي شرایط بومی و داخلی استخراج مي شود و بر
اين اساس اطلاعات پایه تهيه مي گردد. در ارتباط با منابع مالی نيز چنين
تفاوت هاي چشمگيري وجود دارد. به عنوان مثال، زماني كه دربارۀ منابع مالی
صحبت می شود، در خارج از کشور، به دنبال کسی می گردند که به او وام بدهند.
اما در ايران، براي گرفتن يك وام مراحل و شرايط متعددي وجود دارد و متقاضي،
در نهایت موفق مي شود در یک مدت زمان چند ماهه آن وام را دریافت کند. در
حالی که در آنجا مسائل وام و بیمه و ... خصلت کالایی دارد. يعني، متقاضي
اراده می کند که امروز وام بگیرد و در مدت یکی دو روز آن را تهيه مي كند.
در روز سوم نيز تصميم مي گيرد که وام و یا بیمه اش را بفروشد. يعني چنين
كاري مقرون به صرفه است. زماني که ما داریم دربارۀ یک ERP برند و در ارتباط
با حوزه مالی صحبت می کنیم. حوزۀ مالی بايد از این فعل و انفعالات پشتيباني
كند. آیا چنین فعل و انفعالاتی وجود دارد؟ مسلم است كه خير.
بنابراین، در چنين شرايطي
دامنۀ تفاوت بسیار گسترده اي بین این دو وجود دارد ، ما به اعتبار شناخت و
تجربه ای که در ارتباط با بازار داخلي داریم، و به اعتبار نوآوری تکنولوژیك
و پيروي از استانداردهای بین المللی در حوزۀ تکنولوژی ، تصورمان بر اين است
كه درگير يك رقابت غیر منطقی نشده ايم. بلکه اين رقابتي منطقی و حساب شده
است و ما می توانیم، به لحاظ کیفیت کار و هزینه و قیمت تمام شده آن، در یک
فضای سالم از مزیت رقابتی در بخش هاي قابل توجهي از بازار در مقایسه با طرف
هاي خارجي برخوردار باشیم. بعبارت ديگر ما فكر مي كنيم كه ERPهاي خارجي در
ايران يا قابل پياده سازي نيستند و يا آنچه كه پياده سازي مي شوند تنها بخش
كوچكي از امكانات ERP است كه در حقيقت به آن نمي شود ERP گفت و صرفاٌ در
سازمانهاي معدودي با شرايط خاص و سرمايه گذاري سنگين در شرايط فعلي امكان
پياده سازي دارند .
آقای مهندس نکته ای که اینجا
مطرح میشود این است که ERP را همان طور که شما گفتید اول به عنوان یک
راهکار و بعد به عنوان یک نرم افزار می شناسند.با این توضیحاتی که فرمودید
استنباط من این است که ERP که شما عرضه میکنید الزاماً یک تجربه برتر را
به آن سیستم یا به آن صنعت منتقل نمی کند یعنی وضع موجود آنها را به نرم
افزار منتقل می کند نه تجارب برتر را؟ آیا چنين برداشتي درست است؟
زماني که بحث تجربه برتر
مطرح می شود باید توجه كرد که این تجربۀ برتر از کجا ناشی می شود. تجربۀ
برتر یعنی این که به عنوان مثال، فرض كنيد بخواهيد سیستم ERP را به یک
کارخانه سیمان یا يك شرکت تولید دارو بدهید. تجربۀ برتر از آنجا ناشی می
شود که به طور نمونه 10 کارخانه سیمان و داروساز مورد بررسی قرار گرفته ،
فرایندهای آنها مدون شده و در نهایت، پس از پیاده سازی و اصلاحات لازم این
جمع بندی حاصل شده باشد که به طور کلی، چرخۀ کار و فرایندهای جاری در حوزه
های عملیاتی مختلف سازمان از این قرار است ، آنگاه با در کنار هم گذاشتن
آنها و شناخت عمیق به این نتيجه می رسید که چرخۀ نهایی پیشنهادی انجام کار
برای آن صنعت این چنين است.
ما از زاویۀ ديد خود، به
اعتبار تجاربی که از واحدهای مختلف صنعتی داخلی داریم فرض مي كنيم که می
توانیم تجارب برتر را در ارتباط با صنعت یا زیرشاخه هایی از صنعت که هدف
گذاري کرده ایم، داشته باشیم و تضمين كنيم كه با كمترين هزينه، مشتري را از
وضعيت موجود به وضعيت مقدور ارتقاء دهيم.
برداشتی که دربارۀ تجارب
برتر وجود دارد این است که فلان شرکت خارجی نيز در مقیاس بسیار وسیع تری
تجارب برتر دارد كه سخن درستي است لیکن تجارب برتری که در آنجا وجود دارد و
بسیار ارزشمند هم می باشد به عنوان معیارها و استانداردهای جاری در
بازارهای اروپایی یا امریکای شمالی و کشورهایی که از این ضوابط و
استانداردها تبعيت مي كنند، كاربرد دارد. اما، دستاورد آن براي متقاضيان
داخلي در جريان بهره برداري از راهكارهاي پيشنهادي آنها مصداق شير بي يال و
دم و اشكم را تداعي مي كند.
بنابراین، با اتکاي به
تجارب برتری که به مفهوم واقعی قضیه تجارب برتر ناشی از فرایندهای بومی است
ودر عين حال در راستای توسعه و ارتقاي تدریجی ، نگاه به استانداردهای بین
المللی دارد بايد به مقولة تجربه برتر نگريست . طبعا اين اعتقاد وجود ندارد
که حتماً تجارب برتر خارجی می تواند در ایران و در تمام زمينه ها مستقل از
شرايط و اقتضائات بومي راهنمای عمل قرار گيرد. زماني كه تصميم به تامين ERP
گرفته مي شود ، اگر قرار باشد تجربه برتری آورده شود ولي بدليل تفاوت های
جدی در روشهای تامین منابع تغييرات وسيعي در آن لحاظ شود ،در عمل باعث
خواهد شد تا خاصیت و صفت ممیزه آن به طور کلی از بین برود. این دیگر تجربه
برتر نیست! بنابراین، آنچه توسط ما ارائه می شود، از دید منطق قضیه، تجربۀ
برتر است. ضمنا بايد به اين مهم توجه كرد که آیا برای شرکت های دارای نام و
نشان منطقي است که در تجارب برتر فعلي خود تغییر و تحول بنیادی بدهند و يا
حداقل در ارتباط با شرایط بازار كسب و كار، تجربۀ برتر ویژۀ بازار ایران را
به وجود بیاورند؟ تا به حال که چنين اتفاقي رخ نداده است!
برخی مشتریان داخلی عنوان می
کنند که نرم افزارهای عرضه شده در ایران به دليل اينكه از تجربیات جهاني
بي بهره هستند، نمی توانند از لحاظ تغییر در بیزینس كمك رسان باشند و باعث
تغيير در رويكرد و نگرش حاكم شوند؟
اينكه ERP، روش تفکر و شیوه
برخورد را دگرگون كند،كمي دور از واقع است. یعنی، مقدم بر ERP لازم است که
سازمان مورد نظر استراتژی کسب و کار مشخصی داشته باشد. آن سازمان بايد در
این چارچوب ، استراتژی بهره برداری از امکانات فناوری اطلاعات را مشخص کرده
و رابطۀ بین این دو را نيز تنظیم کرده باشد و در زیر سطح استراتژی کسب و
کار، در واقع استراتژی بازاریابی، فروش، نيروي انساني و ... را نيز مشخص
کرده باشد. سازمان هایی که تصور می کنند ERP معجزه مي كند و استراتژي كسب و
كار و ... را تعریف مي کند، به نظر من مسیر اشتباهي را در پيش گرفته اند.
ERP یک راهکار است كه شامل دانش فنی و تجربۀ ناشی از چگونگی پیاده سازی و
جا انداختن یک محصول در یک محیط درجهت استراتژی فناوری اطلاعاتی سازمان
متقاضی می باشد. بنابراین، اگر در ابتدا يك سازمان از زیربناهای لازم
برخوردار باشد، محصول ERP و رویکرد ERP نيز در خدمت آن سازمان خواهد بودوآن
سازمان از همگرایی لازم براي استقرار رويكرد فرآيند مدار و مشتري گرا
برخوردار خواهد شد. اما اگر سازمان این مقدمات را فراهم نکرده باشد در این
صورت، هیچ اتفاقی رخ نخواهد داد.
حال اگر سازمان مورد
نظر،سازمانی است که از آمادگی لازم برخوردار است و راهبردها و سیاست های
اجرایی خود را مشخص کرده، و از حداقل های لازم بهره مند است، و اظهار مي
كند که تردیددارد اگر به سراغ ERP داخلی برود در یک سطح محدود باقی می ماند
و اگر به سراغ ERP خارجی برود با رشد و توسعه روبرو خواهد شد، دراین صورت
چاره ای جز شبیه سازی دومسیر احتمالی نداریم .
دراین راستا می خواهیم
ببینیم آیا بکارگیری تجارب برتر بومی و داخلی با نگاه به استانداردهای بین
المللی وپذیرش تغییرات تدریجی بعنوان قاعده(ونه استثناء) راهگشاست ویا
دریافت تجارب برتر خارجی وقلع و قمع کردن آن در راستای انطباف با شرایط
داخلی ؟
ابتدابا نگرش ERP به مثابه
راهكار، مولفه های نیل به موفقيت رامرورکنیم. یکي، بحث شرایط درون سازمانی
است و ديگري، بحث مربوط به شرایط محیطی برون سازمانی. اگر افکار و ایده آل
های آرماني در مديريت سازماني حاكم باشد و تمام مبانی و زیر ساخت های لازم
در داخل سازمان فراهم شده باشد، به دلیل متغیرهای محیطی تأثیرگذار بر
سازمان و به دلیل زیر ساخت هایی که جنبه فرا سازمانی دارند و محدودیت هایی
که توسط آنها ایجاد می شود، موارد و خواسته هایی از دست مي رود وشاخ
وبرگهایی از تجارب برتر این راهکارزده میشود.
در ارتباط با مسائل درون
سازمانی نيز با فرض آمادگی سازمان، زماني که محصول ERP خارجی وارد مي شود و
مي خواهد كه در آنجا مستقر شود، ناگزير به دلیل محدودیت هايي كه وجود دارد
بايد بخش هایی از آن نادیده گرفته شود و با تلاش براي رفع مغایرتها و
انطباق دهی ، در واقع در ایده آل ترین حالت ممکن، اصطلاحاً یک محصول ثابت و
غير قابل انعطاف را به دنبال دارد. این محصول و ملاحظات مربوط به مشکلات
ناشی از عدم امکان توسعه آن در آینده، نقطۀ مقابل رویکردی است که روی آن
تبلیغ میشود، واکنون شما مطرح می کنید. منظور من این است که وقتي یک محصول
تحت تأثیر مجموعۀ این شرایط به کار گرفته مي شود درجریان تنظیم رابطه
قابلیتهای محصول و نیازمندیهای سازمان ناگزير، شاخ و دم و بالا و پایین آن
را مي زنيم. بنابراین، بخشی از این قضیه باقی می ماند كه صرفا چون ERP
نامگذاری شده در نتیجه، پول خوبی بابت آن پرداخته مي شود. اما، از آن سوي
ديگر به دلايلي كه گفته شد، در واقع، بخشی از محصول ERP مستقر شده و مورد
استفاده قرار گرفته است. اين بخش به لحاظ انطباق با حوزه های عملیاتی ، هم
از نظر مسأله فرایندهای اجرایی و هم به لحاظ مسأله ماژول های کاربردی،
آنقدر تغییر کرده که در عمل بندهای زیادی به تن این بخش قابل استفاده بسته
شده و در نتیجه، به سادگي امکان توسعه و ارتقاء را نخواهد داشت.
تجربه نشان داده است كه طرف
های خارجی نيز در ارتباط با حل این موضوع انگیزه ای ندارند. یعنی یا بايد
بازار 4 دهم درصد در مقیاس جهانی را نداشته باشیم و يا مثلاً بازاري مانند
بازار منطقه عربی را داشته باشیم كه عدد بسيار بزرگتري است و در بسیاری از
موارد در حوزه های صنعت و خدمات، استانداردها و ضوابط طرف خارجی را نيز
پذيرفته اند. اندازۀ بازار نقش زيادي دارد. بنابراین، تحت تأثیر این قضایا،
خروجی این داستان یک سیستم ثابت خواهد بود که ظرفیت های توسعه را ندارد
یعنی درست عکس آن چیزی که تبلیغ میشود.
بنابراین براساس این
تصویرسازی وشبیه سازی شانس موفقیت برای رویکرد اتکاي به تجربه برتر داخلی
وارتقاي تدریجی آن بیشتر بنظر میرسد.
از منظر تجربی وعملی نیز به
نظر من، ما نمی توانیم نرم افزار خارجی را در ظرف و جایگاه خارج از کشور
مبنای مقایسه قراردهیم وازطرفی نبایستی دوستان داخلی اینقدر از اعتبار ونام
ونشان خارجی بی مهاباخرج کنند. اگر نمونۀ موفق پیاده سازی شده در داخل وجود
دارد بايد آن را به شكل واقع بینانه ارزیابی کنیم. می دانیم که هنوز نمونۀ
موفق پیاده سازی شده نداریم و اگر مواردی مطرح می شود که وجود دارد، آنها
زیر مجموعه ای از یک ERP هستندودر آن محدوده نیز مشکلات خود رادارند.
بنابراین، تصور من بر اين
است که صورت مسأله یا سوأل را بايد اصلاح كرد.احتمالا درآینده در معدود
واحدهای صنعتی کشور که از ویژگیهای خاصی برخوردارندو با اصلاح اساسی روش
جاری، تعدادمحدودی راهکار خارجی انطباق یافته خواهیم داشت و طیف وسیعی از
واحدهای صنعتی و خدماتی کشور از محصولات و تجارب برتر بومی که قابلیت توسعه
وارتقاي تدریجی درراستای استانداردهای بین المللی را در کنار توجیه اقتصادی
دارند، بهره برداری خواهند کرد .
يعني زماني كه مي خواهند يك
نرم افزار، به عنوان مثال ERP ، را از يک تولید کنندۀ معروف خارجی خريداري
و پیاده کنند، برخی از اجزای آن را حذف می کنند. در نتیجه، این دیگر ERP
نیست. از سوي دیگر، نرم افزارهای ایرانی نيز از آنجا که در ذات خود به
تجربیات جهانی مستند نیستند در عمل نمی توانند باعث ايجاد تغییر شوند. به
نظر من، تا زماني كه صنعت داخلي به مسائل و قید و بندهای بیرونی دچار است،
ERP خارجی و ERP داخلی نمي توانند در ساختار صنعت تغییرات اساسی ایجاد
كنند. آیا با این برداشت موافقید؟
برداشت مکرر و موکد شما
اگرچه بخشی از مسأله را توضیح داده و توجیه می کند اما، روح بدبيني بر آن
غالب است. یعنی، واقعیت این است که در اين رابطه مشتریان داخلی،به جز
مواردی که شیفتۀ محصول خارجی هستند، (که تصادفاً به خوبي بهای قضیه را هم
می پردازند) در رابطه با بحث نرم افزار و محصولات داخلی، با وجود تمام
شعارها و قانون حمایت از توان داخلی و ... بهای لازم را نمی پردازند. لذا
بحثهای دیگری ازجمله شدت و حدت این نیاز و درد ناشی از فقدان راهکار آن در
مدیر و صنعتگر ایرانی وبنگاه اقتصادی داخلی نیز مطرح اند.
فراموش نکنیم ERP در دهۀ 90
ميلادي در كشورهايي که آخرين مراحل پیشرفت صنعتی خود را می گذراندند يعني،
به دورۀ موسوم به عصر اندیشه و اطلاعات وارد شده بودند، مطرح شد. زيرا،
امریکایی ها به اين نتيجه رسيدند كه از ژاپنی ها در دهۀ 80 ميلادي عقب
افتاده اند و در ريشه يابي اين مسأله، متوجه شدند که بايد سازمان های خود
را دوباره مهندسی کنند. وقتی که يك سازمان دوباره مهندسی مي شود، دیدگاه
فرایند مداری مطرح مي گردد. در واقع، دیدگاه فرایند مدار به ابزار و
ملزومات خاص خود نياز دارد و سیستم های راهكار جامع (Total Solution) و
سیستم های موسوم به MIS (که با اسامی مختلف مطرح بوده و هستند)، سیستم هایی
بودند كه نگاه درون سازمانی داشته و از اين ظرفیت برخوردار نبودند تا
بتوانند نگاه فرایند مدار و مهندسی مجدد فرایندها را جذب کنند.
به همین دليل، با توجه به
پیشرفت های پایۀ تکنولوژیک که در حوزۀ IT صورت گرفت ، یک سری مولفه ها، زیر
ساختها و ابزارهایی تهيه شد که در کنار رویکرد مدیریتی مهندسی مجدد زمينۀ
طرح ERP را به وجود آوردند و گفتند که ERP کمک می کند به اینکه سازمان شما
یک سازمان انعطاف پذیر باشد. زیرا اگر سازمان در یک محیط رقابتی فعالیت می
کند بايد نسبت به شرايط محیطی عکس العمل نشان دهد. این عکس العمل می تواند
در ارتباط با تغییرات ساده و کوچک در فرایندهای اجرایی باشد و یا شامل
تغییرات اساسی گردد، در حد این که خط تولید خود و رویکرد حاكم در ارتباط
با تولید محصولات در مقیاس بین المللی را تغییر دهد و .... و همچنين،
بایستی بحث های مربوط به ارتباط با طرف های تجاری همکار و پارتنرها، هم در
ارتباط با تأمین کننده و هم در ارتباط با توزیع کننده را پوشش بدهد. این
تغییرات، تغییرات بسيارگسترده و سریعی هستند. بنابراین،محیط مورد نظر با آن
شرایط و آن درجۀ بلوغ سازمانی به نقطه ای می رسد که می گوید از اوایل دهۀ
90 به اين سمت بروم که از محصولات مدیریت منابع سازمانی استفاده کنم.
لذا از این زاویه یعنی درجه
آمادگی واقعی محیطی و درجه رقابتی بودن بازار گفتۀ شما تاحدودی درست است.
یعنی، وقتی که بذری كاشته ميشود،این بذر باید با شرایط اقلیمی و جغرافیایی
و... تناسب داشته باشد.البته به جنبه های دیگری هم بايد توجه داشت از جمله
اینکه بسياري مسيرهاي سخت برای ایجاد ارزش در ايران طی نشده است و بر اساس
درآمدهاي نفتی، خریدهای راحتی صورت گرفته ومیگیرد را نيز بایستی
درنظرداشت.
اما، دربارۀ حركت به سمت
ERP، صرف نظر از بحث شرایط محیطی، این سوأل مطرح است که از نقطه نظر تجربه
و دانش بهره برداری از سیستم تا چه اندازه فرهنگ سازمانی قوی و غنی برای
این قضیه وجود دارد؟ آیا یک سازمان مي تواند بدون این که حداقل هایی را از
نظر تجربۀ سیستم های کاربردی داشته باشد، به سراغ مسألۀ استقرار ERP برود؟
این کار سختي است و ضریب خطا و ضریب شکست را به شدت افزایش می دهد. در
واقع، اگر به این قضيه و موضوع به این شکل نگاه شود که شرکت های داخلی
داعیۀ این را ندارند که در امریکای شمالی و در اروپا ERP عرضه كنند اما، حق
دارند این سوال را مطرح کنند که از صدها و بلکه هزاران نقطه ای که سیستم
های عملیاتی و اطلاعاتی و لایه های فوقانی آن موسوم به MIS پیاده سازی شده
است، چند سیستم توسط طرف های ایرانی پیاده سازی شده و چند سیستم توسط طرف
های خارجی پیاده سازی شده است؟ بالاخره، در اين كشور تعداد قابل توجهي MIS
پياده سازي شده و مقدم بر ERP است كه 15 یا 16 سال است که به این نام در
دنیا مطرح شده است. بنابراين، مي توانيم این سوأل را مطرح کنیم که چرا این
اتفاق می افتد؟ چرا طرف های ایرانی مي توانند در محدودۀ سیستم هاي کاربردی
تا مجموعۀ یک MIS کامل آثار مثبتی را به جا بگذارند و این در شرایطی است که
شرکت های متعدد خارجی نيز بارها سعي كرده اند ولی نتوانسته اند و از بازار
حذف شده اند. چرا چنين اتفاقي افتاده است و چرا اين قاعده نتواند در مورد
ERP صدق بكند؟
بهتراست این نگاه راداشته
باشیم که آنچه به شرکت های داخلی مربوط می شود این است که بايد یک حرکت
آهسته و پیوسته را انجام دهند و این حرکت، متناسب با افزایش سطح رقابت
بازار ونتایج حاصله از تلاشهای داخلی وخارجی به تدریج به جواب خواهد رسید.
ازطرفی به همکاران خود توصیه
میکنم این دید رانداشته باشیم که بايد در نقطه شروع از تمام فرایندهای تحت
لوای تجارب برتر خارجی پيروي کرد . ادعايی که یک شرکت ایرانی مشابه رایورز
می تواند در ارتباط با این موضوع انجام دهد این است که اعلام كند كه اولا،
در ارتباط با تکنولوژی ما نيز از زيرساختهاي لازم تکنولوژیک بر اساس
استانداردهای بین المللی برخوردار هستيم. ثانيا، در ارتباط با بحث رویکرد
فرایند مدار، تجربۀ فرایند مداری و مهندسی مجدد فرایند را داریم و ثالثا،
در ارتباط با پیاده سازی سيستم هاي كاربردي مراحل و مشكلات ناشی از پیاده
سازی سيستم را حداقل 20 تا 30 سال تجربه كرده ايم. بنابراین، زماني که به
سمت نوآوری تکنولوژیک و پیامد آن، يعني نوآوری محصول پيش مي رويم، انتظار
داریم که بازار داخلی نيز خود را در تعامل با ما قرار دهد.کسانی که دیدگاه
تعاملي ندارند و تصور می کنند که طرف های داخلی از سطح پایینی برخوردار
هستند، در چارچوب اتوپياي ذهني معطوف و مرغوب از توان طرف هاي خارجي خود
باقی خواهند ماند. شک ندارم كه از آنها نمونه های موفقی بیرون نمی آید و یا
اگر نمونه هایی بیرون بیاید در حد عنوان و نام است. در واقع همانطور كه
قبلا گفتم یک زیر مجموعه دست و پا شكسته خواهد بود از آن ERP واقعي که
ظرفیت و قابلیت توسعه را نيز نخواهد داشت. در حالی که بخش پيش گام مدیران
صنعت که به بنگاه های تولید کننده داخلی، که به هر حال امتحان نسبی خود را
پس داده اند، اعتماد و تکیه می کنند در مسیري به شكل آهسته و پیوسته حرکت
نموده و مسیر رو به رشد و موفقي را طی خواهند کرد.
به هر حال مدیر یک صنعت
الزاماً نباید IT را درك كند و با آن آشنا باشد. اما او می خواهد که در
صحنۀ بازارهای جهانی رقبای فرانسوی یا آلمانی خود را شکست بدهد. به او می
گویند که معجونی به نام ERP وجود دارد که اگر شما 5 یا 20 میلیون دلار
بدهید و آن را پیاده کنید، به عنوان مثال به شركت پژو فرانسه تبديل می
شوید.اما یک شرکت ایرانی عنوان كند كه من نيز ابزاری را در اختيار تو مي
گذارم که اگر پژو هم نشدی، دست كم تالبوت انگلیس می شوی! آيا شما این حق را
به مدیر می دهید که چنین تصمیمی بگیرد؟ ضمن اينكه جناب عالي چندين بار
تأکید کردید كه این MIS نیست و ERP است. آيا ممكن است كه شرکت های ایرانی
به دليل آنكه تجربیات جهانی و یا تجربیات برتر آن صنعت را ندارند یک MIS را
تحت عنوان ERP ارائه كنند؟
در ارتباط با محصولات خارجی
سه رویکرد وجود دارد. دیدگاه اول اقتباسي است از يك کار مشابه در يك سازمان
مشابه. یعنی اينكه، به عنوان مثال فرض كنيد که در دهۀ 1360، فولاد مبارکه
اظهار كرد كه به دليل حضور مشاورش در شرکت ایتالیمپيانتي، ترجیح می دهد
کاری را که در یک واحد مشابه انجام شده است، در اینجا نيز پیاده سازی كند.
بخشي از نیروها نيز آموزش خواهند ديد و در آينده، پشتیبانی آن را انجام
خواهند داد. این مورد به اشکال مختلف در بخش هاي دیگر نيز تکرار شده است.
شاید اطلاعات من دقیق نباشد اما، شنید ه ام که در سایپا نيز اتفاق افتاده
است. بنابراين، این استدلال وجود دارد، کاري در جايي انجام شده و همان کار
در اینجا انطباق داده شده است. اين شيوه به اصطلاح شانس يا ضریب موفقیت
بالایی دارد. دیدگاه دوم، دیدگاه استفاده از محصول برند است. محصولاتی که
به هر حال محصولات رده اول يا محصولات بین المللی با نام و نشان برترمحسوب
می شوند (مشابه محصولات SAP). آنچه در ایران خودرو و ذوب آهن اتفاق افتاد
از این گرايش فکری تبعیت می کند. اين دو شركت جزو واحدهای صنعتی بزرگ ما
محسوب می شوند و تشخیص داده اند که بايد از این طریق مسائل خود را برطرف
کنند. دیدگاه سوم نيز در واقع همان رویکرد استفاده از محصولات خارجی است
منتها با هزينه هاي كمتر و با محصولات درجه 2 و 3 .
بنابراين، درخصوص مورد اول
يعني مشابه کاری بایستی اذعان کردکه در عمل اين راهكار یک محصول تجاری
نیست. یعنی نمی توان گفت که این یک MIS يا ERP است که مي توان آن را در 50
جای دیگر نيز ارائه كرد و استفاده نمود. چنانچه فولاد مبارکه نيز نمی تواند
ادعا کند که اگر ما 5 شركت فولاد دیگر داشته باشيم محصول مذكور در آنها نيز
قابل پیاده سازی است. لذااین شیوه واین محصولات عليرغم ارزشي كه داشته و
دارند حساب جداگانه اي دارند. دربارۀ رویکرد دوم و سوم، محصولات با نام و
نشان و درجه يك و محصولات درجه دو و پایین تر و مشكلات مربوط به آنها نيز
پيش از اين بحث كردم. بنابراين، هيچ كدام از اين سه مسير ما را به جايگاه
يك محصول تجاري قابل اتكاء هدايت نمي كنند. به نظر من، اين قاعدۀ موضوع است
و البته هر قاعده اي استثناء نيز دارد. هرگاه از منظر اين سازمانهاي بزرگ
داخلي به موضوع نگاه كنيم، محصول داخلي قابل اتكاء و قابل استقراري که
بتواند تمام نيازمندي هاي آنان را تحت پوشش قرار دهد، وجود نداشته است لذا
اين مسير طي شده است .با اينحال، اشکال ایران خودرو نوعي این است که
دیدگاهی ابزاری بر آنها حاکم بوده و تصور كرده اند که با خرید و تأمین ERP
و با درگیر کردن یک طرف خارجی برای آن، مسأله حل شده است. موضوع این است که
ما در کنار سیستم آنالیست های داخل به تخصص های میدانی نياز داریم تا آنها
مجموعۀ ضوابط و مقررات بسيار پراكنده را از محیط سازمان جذب کنند و خروجی
هایی تهیه کنند که این خروجی ها در قالب جداول تصمیم گیری و قانونمندي هاي
فرمول بندي شده به عنوان ورودی آن متخصص خارجی،که تخصص پياده سازي دارد،
مورد استفاده قرار گيرد.اين همان چیزی است که متخصص خارجی برای محیط خارج
دارد ونیازی به این آماده سازی و تفهیم میانی ندارد. در اینجا مجبور هستیم
نوعي مترجم و مبدل داشته باشیم تا مجموعۀ این قضایا را جمع بندی كرده، از
فیلتر گذرانده و خوراک لازم را برای متخصص پیاده سازی خارجي فراهم کند.
درحالي که آنها به این بعد از قضیه زياد توجه نکردند. آنها می توانستند از
پارتنرها و شرکای داخلی استفاده كنند و به شكل مطلوبی این فاصله را پوشش
بدهند. به دليل عدم انجام این کار بود كه با مشکل مواجه شدند. البته پاسخ
دوستان این است که این کار را به هر حال به لحاظ علاقه مندی به حضور و نفوذ
در بازارایران ، خود آن شرکت با پارتنرهایش انجام می دهند. پاسخ ما این است
که بدليل حجم و اندازۀ بازار داخلي و شدت تغییرات بازار بر محصول آنها ( هم
بر ماژول های کاربردی و هم فرایندها ) لذا انجام اينكار براي آنها عمدتا
توجیه فنی و اقتصادی ندارد ، طرف هاي خارجي تمایلی نسبت به این سرمایه
گذاری ندارند. بنابراین، با در نظر نگرفتن این شکاف برای خودتان مشکل به
وجود آورده ايد. بحث این نیست که چرا ایران خودرو چنين كاري کرده است بلكه،
مي شد با تحليل بهتر از مشكلات در آغاز كار تا حدودي از مشكلات بعدي
جلوگيري كرد. زيرا، مسأله ایران خودرو که به کشور دیگری مربوط نیست،يك
مسأله داخلي است. و طبيعي است كه همگي دوست داريم كه ايران خودرو موفق
باشد. به خاطر مي آورم كه در سال 66 یا 67 که در تیم مشاوره سه نفره ایران
خودرو (در ارتباط با طراحي MIS ) حضور داشتم عده اي از کره ای ها آمدند و
بازدید کردند. در آن زمان باور نمی کردند که این حداقل ها در حوزۀ IT در
ايران خودرو وجود دارد.بنابراین بعد از بيست سال قطعا ايران خودرو مي
توانست عوامل ريسك خود را در اين زمينه به نحو بهتري مديريت كنيد .
درارتباط با بحث شرکت های درجه دو و محصولات درجه دو به پایین هم، می
گویند چون که صد آید، نود هم پیش ماست. در واقع اساس رویکرد آنها این است
که بايد مشتری به شکلی خود را با آنها منطبق كند. زيرا، برای آنها مقرون به
صرفه نیست که به غیر از این فکر كرده و عمل کنند. یعنی زماني که هزینه های
خود را نسبت به یک محصول برند به شدت پايين مي آورند ناگزير مجبور مي شوند
كم كاري كنند و محدوديت هاي طراحي و ساخت محصول آنها نيز زمينه ساز اين
رويكرد است.
بنابراین، به طور خلاصه مي
توان گفت كه دیدگاه اول محصول تجاری نیست و یک کار خاص و ويژه است. دیدگاه
دوم و سوم نيز - که از بعد محصول تجاری به آن نگاه می کنیم - شانس موفقیت
زيادي ندارند. در دیدگاه دوم، به شرط این که با طرف های داخلی (که از حداقل
صلاحیت برخوردار باشند) تعامل منطقی وجود داشته باشد تا حدودي ضریب ریسک
کاهش می يابد و شانس موفقیت افزایش می یابد.
در ارتباط با محصولات داخلی،
یعنی آنچه که مورد نظر تولید کنندگان و عرضه کنندگان ایرانی است، نيز سه
رویکرد وجود دارد. دیدگاه اول این است که بايد حداقل های لازم را بر بستر
تکنولوژی فراهم نمود و محصول ERP داخلی را تولید کرد. این محصول ERP به طور
قطع با MIS تفاوت دارد و می تواند ارزش افزوده لازم را برای بنگاه ها و
واحدهای اقتصادی داخلی را به همراه داشته باشد و تفاوت چشمگیری را برای آن
سازمان به ارمغان آورد. از نظر چشم انداز آتی نيز، با تکیه بر مبانی
تکنولوژیکی که این مجموعه داخلی نوعی انجام داده و با برنامه ريزي که براي
پوشش فاصلۀ تجارب برتر داخلي با خارجي متناسب با تغييرات تدريجي انجام
داده ، مي توان اعتماد کرد و انتظار داشت بدون اینکه اشکالات ناشی از
انتقال تکنولوژی به شکل نادرست را داشته باشیم، خود را هميشه به روز نگه
داریم و همراه با مشتری حرکت كنیم به گونه ای که در مجموع مشتری احساس
رضایت داشته باشد. دیدگاه دوم اما، موج سواری است. یعنی، سوء استفاده از تب
ERP و رنگ کردن گنجشک و دادن آن به جاي قناري به دست مشتری! این دیدگاه در
سراسر دنيا وجود دارد. زيرا در حال حاضر، ERP مد روز است و در نتیجه، بر
روی این موج سوار می شوند و حرکت می کنند. به نظر من، نهادهای داخلي يعني
نهادهای دولتی، NGO ها و ساير نهادهای تخصصي كه در حوزة IT ايفاء نقش مي
كنند، موظف هستند تا نسبت به اطلاع رسانی درست اقدام كنند. آنها بايد
دربارۀ شرکت های تولید کننده و عرضه کنندۀ واقعي ERP در داخل کشور، تفاوت
اين دو و تشخيص سره از ناسره اطلاع رساني کنند و از اغتشاش پيش آمده
جلوگيري نمايند. دیدگاه سوم را با عنوان دیدگاه ذوق زده نام گذاري كرده
ام. این دیدگاه ویژۀ کسانی است که یک محصول احتمالاً خودکار و تمام مکانیزه
خود را - که حداقل های تکنولوژیکی یک محصول تجاري را نيز ندارد - به اسم
محصول ERP نام گذاری می کنند. در نتیجه، بازار و ذهنیت مصرف کننده را تخریب
می کنند. متأسفانه هیچ نوع چشم اندازی نيز برای این محصول ERP ارائه نمي
دهند تا مشخص شود كه بالاخره در چه زماني و چه مواردي را تحت پوشش قرار مي
دهد؟! بنابراين، ما در ارتباط با این سه دیدگاه نيز با چنين مسائلي روبرو
هستيم. دیدگاه دوم- دیدگاه موج سواری - راه به جایی نخواهد برد. می توان از
اين طريق در مقاطعی از آب گل آلود بهره برداری كرد اما، در بلند مدت به هیچ
هدف اساسی نخواهد رسید. دیدگاه سوم نيز حرف و حدیث لحظه ای است و در بلند
مدت، براي تجاری شدن محصول و شكل گيري حداقل های لازم به یک کار چند سالۀ
مداوم احتیاج دارد که با ساخت محصول اختصاصی برای یک متقاضي خاص کاملاً
متفاوت است. بنابراین، با سختی و مشقت بسیار زیادی بايد این مسیررا طي كند
و به سمت تولید تجاری برد . دیدگاه اول نيز دیدگاهی است که بر اساس کار جدی
انجام شده و واقعيت هاي موجود زمینۀ لازم براي تحقق اهداف آن فراهم است. ما
(به عنوان یکی از نمایندگان این دیدگاه) امیدوار هستیم که به نتایج مطلوبی
در بازار داخلی دست پیدا کنیم.
اما دربارۀ اينكه چه چيزي
MIS و چه چيزي ERP است؟ بايد بگويم كه تعریف مشخصي از محصول MIS وجود
دارد. MIS مجموعه ای از سیستم های عملیاتی است که از یک ارتباط منطقی با هم
برخوردار هستند و البته، فرایند مدار نیستند. یعنی، انعطاف و انطباق و
تغییر پذیری آنها نيز دامنۀ محدودی دارد. در ارتباط با گزارش گیری و خروجی
های سیستم انعطاف زيادي دارند و در ارتباط با ورودی های سیستم(از نقطه نظر
بحث روش های اجرا و ...) نيز انعطاف پذیری كمي دارند. این لایه از سیستم
های عملیاتی اطلاعاتی(TPS) به کمک لایه های فوقانی آن يعني لایه های گزارش
دهی مدیریتی ( MRS ) به علاوۀ لایۀ پشتیبانی تصمیم گیری ( DSS ) و همچنين،
لایۀ تبادل اطلاعات با مدیریت عالی سازمان EIS، مجموعا سیستم MIS است.
سیستم MIS دارای بخشی وجوه مشترک با ERP است و وجوه تمایزی نيز دارد. بخش
مشترک این است که شما در MIS نيز از MRP - به مفهوم برنامه ريزي نيازمندي
هاي مواد - و به طريق اولي از مفاهیم MRP II - به معني برنامه ريزي منابع
ساخت- استفاده می کنید. اما، MIS از بعد کارکردی يك رویکرد درون سازمانی
دارد. در حالی که، ERP هم رویکرد درون سازمانی و هم رویکرد برون سازمانی
دارد. از زاویه نگرش به فعالیت های اجرایی، MIS رویکرد وظیفه مدار دارد. در
حالی که ERP فرایند مدار است. علاوه بر اين، MIS در انطباق پذیری ضعف دارد
اما، ERP از نظر دگرگوني در فرایندهای اجرایی و همچنين، از نظر تغيير يا
ايجاد قطعات و ماژول های کاربردی انعطاف پذیری بالایی دارد. از نظر شیوه و
نحوۀ انجام کار نيزدر MIS با فواصل اطلاعاتی مواجه هستيم. مراحل تصمیم گیری
با سرعت كمتر و همراه با وقفه طي مي شود. در حالی که، در ERP اطلاعات روشن
و شفافي وجود دارد و بر اين اساس، حداقل فواصل اطلاعاتی در امر تصمیم گیری
رخ مي دهد. به عبارت ديگر، کار به سمت افراد حرکت می کند و در نتيجه احتمال
وقفه را به حداقل ممکن می رساند. در MIS حداقل پوشش مشتری مداری وجود دارد.
در حالی که، ERP به طور ویژه بر بخش مشتری مداری و پوشش کامل نیازهای مشتری
تمركز مي كند. از زاویه تکنولوژیک نيز معیارهای مشخصی وجود دارد که آن روی
این سکه و پشتیبان قضیه هستند. اگر شرکتی ابزار مدیریت فرایند (BPM) را به
عنوان یک زیر ساخت در اختيار نداشته باشد آنگاه محصول ERP ندارد. يا اگر از
ابزار مديريت كار (Management Task) برخوردار نباشد و يا زير ساخت ميز كار
(WorKBench) نداشته باشد، نمي تواند مدعي ERP باشد. فرض بر این است که هر
کدام از این موارد شناخته شده است. ابزار مدیریت فرایند (BPM) با ابزار
مديريت جريان كار (WFM) يكي نيست. WFM زیر مجموعه ای از ابزار مدیریت
فرایند است. ممکن است برخي شرکت هاي مطرح خارجي به کل مجموعه بر حسب سابقه
عنوان WFM را اطلاق کرده باشند اما، از نظر كاركردي آن چه در اين سال ها
مطرح شده این است که WFM یکی از فانکشنالیتی های ابزار مدیریت فرایند یا
BPM است. اگر BPM نداشته باشیم، يا زيرساخت نظارت بر فرايند BAM)) نداشته
باشیم، اگر سرویس های يكپارچه سازي محيط كاربردي(EAI) نداشته باشیم یعنی،
از امكاني که یکپارچگی فراگير را در سطوح مختلف از داده ها، اطلاعات،
كاربردها و ...را فراهم مي کند برخوردار نباشیم نمي توانيم ادعاي ارائه
محصول ERP را مطرح كنيم. بنابراین، معیارهاي مشخصي در ارتباط با حداقل
مؤلفه های تکنولوژیکی که يك محصول بايد از آن برخوردار باشد و در کنار این،
پاره اي ویژگی های کارکردی براي ERP وجود دارد. به طور خلاصه،حداقل به 10
ویژگی كاركردي و تكنولوژيك در ارتباط با ERP مي رسيم. طبیعي است كه بسياري
از موارد دیگر نيز وجود دارد که می تواند در نظر گرفته شود اما، این حداقلي
است که مرز ERP و MIS را تعریف میکند قبل از اين مرز مشخص مي كند كه محصول
مي تواند MIS باشد و يا حتي MIS پیشرفته باشد ولی مسلما، ERP نخواهد بود.
از این مرز بالاتر با ERP سر و کار خواهيم داشت. اگر بتوانیم دراين زمينه
اطلاع رسانی و شفاف سازی کنیم ديگر اشتباه رخ نمي دهد.
درحال حاضر، چه تعداد از
سازمانهای داخلي (مصرفکننده) از مرز MIS گذشتهاند و به ERP نياز دارند؟
تصور من اين است که طیف وسیع
و گسترده ای از سازمان های ما هنوز در مرحلۀ نیاز به MIS هستند. البته این
مهم به یک بررسی تحقیقی نياز دارد و من نمی توانم به طور دقيق پاسخ دهم.
اما، به شکل تجربي و بر مبناي عقل سليم استنباط من این است که بخش عمده اي
از شرکت ها و مؤسسه ها و بنگاه های ما هنوز به MIS نياز دارند . با توجه به
این که طیف محدود و معدودی از مشتریان ما به ERP نياز دارند در 6 سال
گذشته با یک کار فشرده R&D به سمت ايجاد زيرساختهاي تکنولوژیکی لازم حركت
كرده ايم و تصور بر این است که چون ما مشتریان معدودی داریم که MIS در آنها
نهادینه شده و از نظر بلوغ سازمانی نيز به درجه اي رسیده اند که می توانند
گام بعدی را بردارند. بنابراین، با توجه به این پیش بینی به این نقطه
رسیدیم که محصول را برای این تعداد از مشتریان خاص خود فراهم کنیم. البته،
ممكن است تنها 5 تا 10 درصد از مشتریان اين آمادگی را داشته باشند که به
چنين مرحله اي وارد شوند و ديگران در مرحله نياز به استقرار امكانات مدیریت
مؤثر بر مبناي اطلاعات از طريق استقرار MIS قرار دارند.
جناب عالي بيان كرديد که اگر
یک نرم افزار درجه اول ERP خارجی را یک شرکت داخلی قوی که در این حوزه
مهارت دارد، پیاده سازی کند شانس موفقیت آن افزایش می یابد؟
به شرط آن که صنعت مورد نظر
با معیارها و استانداردهای متعارف مورد استفاده در محصول نزديكي و سنخيت
لازم را داشته باشد و تفاوت هاي بارز روش هاي تأمين منابع را به كمك خبرگان
داخلي تشخيص و پوشش دهند.
آیا دوستانی که در داخل كشور
محصول تولید می کنند نمی توانند از تجربیات جهانی استفاده کنند؟ به عنوان
مثال، مشاوری که در صنعت خودرو یا صنعت فولاد و ... حضور دارد دانش جهانی
را آورده و در داخل كشور از آن استفاده كند. آيا تاكنون چنين اتفاقي افتاده
است؟ نظر شما در اين باره چیست؟
غير ممكن وجود ندارد. اما،
بايد در زمان انجام كار بررسي كرد و ديد آیا طرح ریزی درستی برای آن صورت
گرفته است و یا نه؟ اين كار قرار است با چه هزينه اي انجام شود؟ به عنوان
مثال، یکی از شرکت های طرف همکاری با ما - یکی از ده طرح ملی کشور - مطرح
کرد که در حوزۀ نیروی انسانی مسأله دارد و انتظار داشت که ما آن مسأله را
حل کنیم. مسأله آنها مشكل پيچيده اي نبود. ضوابط و مقرراتی که آنها در
ارتباط با يكي از موارد مرتبط بانیروی انسانی داشتند، چند صد صفحه بود. دقت
کنید زماني كه شما می گويید از يك متخصص که این کارها را انجام داده
استفاده كنيم تا به ما كمك كند ، امكان پذير است .به شرط اینکه آنالیست و
تکنولوگ و متخصص ميداني ایرانی آن چند صد صفحه را بطور كامل هضم و مدل سازي
كرده و آن را به زبانی که براي متخصص خارجي قابل درك است، تبديل كند. دقت
می کنید یا شما بايد این چند صد صفحه و يا در ارتباط با کل مسائل نیروی
انسانی چند هزار صفحه را در اختيار این متخصص خارجي بگذاريد و ... که هزينه
زيادي را در پي دارد. یا شما بايد این کار را با تكيه به نيروي متخصص داخلي
انجام دهيد كه این صرفا یک وجه مشكل است. وجه ديگر مشكل نيز برمی گردد به
ملاحظات و مسائلي که ناشی از تجربۀ كار در محيط داخلي و تعامل با نيروهاي
داخلي است. بنابراين، در كل ، مسأله سهل و ممتنع است. يعني با طرحريزي و
اقدام درست پاسخ ميتواند مثبت باشد و بالعكس .
آیا آن چه که در نرم افزار
ERP شرکت شما می خواهد برای صنعت خودرو استفاده شود از بهترین های خارجي
نيز بهره گرفته است یا خير؟ یا می تواند کمک کننده باشد ؟
انتقال دانش، تجربه و
تكنولوژي لازمة حيات اقتصادي و اجتماعي موفق در دنياي امروز است. به نظر من
وقتی که ما در بيش از 50درصد كارخانجات سيمان و داروسازي كشور سيستم مستقر
كرده ايم قطعا تجربه اي منحصر بفرد در اين زمينه ها و زمينه هاي مشابه
داريم بنابر اين مي توانيم كار را از اين صنايع شروع كنيم . ولی وقتی راجع
به خودرو سازی صحبت می کنید اینجا مشارکت می تواند وجود داشته باشد، چون
علی رغم تجاربی که در خودروسازی ها داشتیم و داریم ولی حتما آن نفر متخصص
مد نظر شما می تواند عامل ارزش افزوده باشد .
عده ای می گویند ERP داخلی
به چه معنايي است؟ یعنی این که کد آن را به زبان فارسی می نویسند؟ اين يك
دانش جهانی است كه اگر توسط هر كسي و هر مالکیتی تولید شده باشد مي توان آن
را خريداري كرد. پس تفاوت ERP داخلی و خارجی در چيست؟
به نظر من، ERP ایرانی این
نیست که عبارت هاي برنامۀ آن يك شناسنامۀ ایرانی داشته باشد. تعریف ERP
ایرانی این است که با نگاه و توجه به تجارب جهانی و با اتکاي به توانمندی و
قابلیت های نیروهای داخلی تهیه شده است. فرایند تولید محصول فرایند ارتقاي
محصول و پشتیبانی فنی آن در چرخه اقتصاد داخلی است. یعنی ارزش آفرینی می
کنیم و ارزش افزوده ای که ایجاد می شود متوجۀ داخل كشور است. بنابراین،
زماني که ما داریم دربارۀ محصول ایرانی صحبت می کنیم، با رعايت ارزش و
احترام و ایده گرفتن از تمام تجارب محصولات بین المللی، در عمل به این ایده
بها می دهیم که به کمک تفکر و اندیشه متخصصان داخلی فرایند طراحی و ساخت
محصول انجام شده، هر جا که لازم است از تجارب و دانش فنی بین المللی
استفاده شود نيز دريغ نمي گردد .زماني كه شما می گویید چه فرقی دارد كه از
كجاي دنیا برویم يك محصول را برداشته و بیاوریم، پاسخ من این است که با
اتکاي به پول نفت می شود با پرداخت 5 تا 10 میلیون دلار آن محصول را تهيه
كرد و از بخش هاي مختلف آن استفاده کرد. و در عوض ما نيز صاحبان اين طرز
تفكر را به مبارزه می طلبیم و در آيندۀ نزديك، مقايسۀ نتيجه ناشي از اين دو
رويكرد ميدان اين مبارزه است. یعنی کسانی که اقدام كردند، كساني كه مجوز
دادند و كساني كه رفتند چندين میلیون دلار هزینه کردند، بايد پاسخگو باشند
كه با چه هزينه اي، چه استفاده ای عاید آن سازمان و كشور شده است؟
ما می گوییم که مزیت وجود
دارد. یک بخش این مزیت در سطح بنگاه اقتصادي است. یک بخش آن نيز جنبه های
ملی و مملکتی دارد. پس چرا شما قانون استفاده از حداکثر توان و بنیه داخلی
را دارید ؟ به طور قطع، دلیلی دارد. این بنیه و توان داخلی از کجا مي آيد؟
یکی از مواردي كه دربارۀ آن بحث مي شود، نرم افزار است. ما در ارتباط با آن
چگونه ممکن است به خودمان اجازه بدهیم در جایی که عرصۀ تفکر و اندیشه است.
(و گمان می کنیم که ما نباید به یک سابقه طولانی در ارتباط با پیشرفت صنعتی
مشابه ساير کشورهای پيشرفته نياز داشته باشيم) درست در ارتباط با این موضوع
خاص 180 درجه تغییر موضع می دهیم؟
سوالی که برخی مشتریان مطرح
می کنند این است كه ما متولی صنعت خود هستيم، ما می خواهیم که حداكثر سود و
بهره وري را نصيب صنعت خود کنیم. ما متولی صنعت IT نیستیم پس چرا باید به
صنعت IT فکر کنیم؟ می توان از بهترین های دنیا در اين زمينه استفاده كرد.
آيا اگر ساير اقشار مردم و
به خصوص مصرف كنندگان نيز به اين شكل فكر و عمل مي كردند ما امروز صنعت
خودرو فعلي و یا صنایع مشابه را داشتيم؟
به نظر شما تاكنون، ERP
خارجی و يا داخلی به طور کامل در ايران پیاده سازی شده است؟
سه مؤلفۀ اصلی باید در کنار
يكدیگر قرار بگیرند تا یک ERP موفق و پياده سازي شده داشته باشيم. وقتي می
گوییم بايد آمادگی درون سازمانی وجود داشته باشد يعني اينكه طرز تلقی و
نگرش کلان مدیر مجموعه چیست؟ رویکرد آنها دربارۀ به کارگیری امکانات
پیشرفته متناسب با تغییرات روشی و ساختاری چگونه است؟ اگر تاكنون مدل تصمیم
گیری و صدور دستورات از بالا به پائين بوده و از فردا اين مدل تغییر کند
آيا این مسأله را می پذیریم و یا نمی پذیریم؟ آمادگی نیروی انسانی، مدیریت
میاني و کارشناسان سازمان چقدر است؟ سازمان تا چه ميزان توانسته است حداقل
اطلاعات پایه- که در اینجا نقش MIS در گردآوري اين اطلاعات بسیار کلیدی و
حساس است – گردآوري و سامان بخشد ؟ سطح روش هاي جاري و عمق آنها چگونه است؟
سطح تجهیزات موجود چگونه است؟ آيا سابقۀ انجام مکانیزۀ امور را دارند یا
ندارد؟ آمادگی هزینه کردن و سطح بودجۀ آن سازمان چقدر است؟ آیا استراتژی
کسب و کار دارد یا ندارد؟ آيا راهبردهای فناوری اطلاعات را در چارچوب
استراتژی کسب و کار تعریف کرده است؟ مجموعۀ اين موارد مسائل درون سازمانی
را تشكيل مي دهد.مولفۀ دوم که به مسائل برون سازمانی بر می گردد شامل
متغیرهایی است كه در آن رقبای موجود، تازه واردین، سيستم و محصولات جایگزین
همگي به شدت رقابت بستگي دارد. اگر توليدكنندة كالا يا خدمات با چنين
مواردي برخورد نداشته باشد، معنا ندارد كه به دنبال ERP برود. درجۀ ثبات و
یا تغییر در مورد محيط برون سازمانی از بعد اقتصادی ویا تکنولوژیک چیست؟ به
عنوان مثال، كدام شرکت لوازم خانگی در رقابت با چینی ها شهامت دارد که به
عنوان يك شركت داخلي نوپا به این حوزه وارد شود. این را مي توان متغیرهای
اثرگذار اقتصادی قلمداد كرد. متغیرهای تکنولوژیکی جایگاه خود را دارد. وجود
ساختارها، نهادها و ضوابط و مقررات محیطی پشتیبان یکی دیگر از این قضایا به
حساب مي آيد. به طور قطع، کمیت و کیفیت عرضه کنندگان داخلی و همچنين، کمیت
و کیفیت مشاورانی که در اين زمينه فعال هستند و مسائل مربوط به بحث توان
نظارت ، همه در اين رده قرار دارند. اگر این سه مؤلفه را (مولفۀ اول يعني
شرايط درون سازمانی، مولفۀ دوم یعنی شرایط و اقتضائات برون سازمانی به
علاوة مولفۀ سوم که بحث نرم افزار و تجارب برتر مدون شده در آن است.) در
کنار همدیگر قرار دهيم تا به شکل معقول و منطقی نقش خود را ايفاء کنند، در
اين صورت یک ERP موفق خواهيم داشت.
شما می گویید که بايد از
تمام متخصصان داخلی ERP قدردانی شود و به عنوان یک ارزش در این سیکل
اقتصادی ببینیم. این بعداً مصادره به مطلوب می شود. می گویندERP ملی و سپس،
می گویند كه بیایید ERP ملی درست کنیم. شما چگونه می توانید اينها را به
همدیگر ربط بدهید؟ نظر شما دربارۀ اين موضوع چيست؟
اگر معنی ERP ملی اين است كه
محصول مورد نظر را با تأمین زیر ساخت ها از خارج توليد کنیم و بگوییم كه
این محصول، ERP ملی است. به نظر من، دوستان به خوبي متوجۀ معنی و تعریف ERP
نشده اند و متأسفانه، صفت و پسوند ملی نيز در اینجا مخدوش شده است. سوال
اين است كه ما چه چیزی را محصول ملی مي دانيم؟ آيا مي توان يك ERP ملي
داشت؟ در كجاي دنيا ERP ملي وجود دارد كه ما دومي آن باشيم؟ واقعيت اين است
كه محصول ERP به لحاظ نوع توليد و ماهيت صنعت سازمان متقاضي متفاوت است و
در اينجا نيز مانند ساير نقاط دنيا تعدادي توليدكننده در رقابت با يكديگر
محصولات خود را به متقاضيان عرضه مي كنند و فضاي رقابتي بايد مبناي ارتقاي
سطوح تبادل ارزش مابين آنها باشد. بنابراين، اگر تأمين زيرساخت ها از خارج
يا مشاركت داخلي در ايجاد آنها مطرح باشد و بر اساس آن محصولي به سفارش
مرجع دولتي تهيه شود در اینجا این سوال مطرح می شود که منافع اقتصادی خريدن
و يا درست كردن اين زیرساخت های واحد چيست؟ زيرا این زیر ساخت ها بايد
دائما اصلاح شوند. لازم است كه آنها تغییر پیدا کنند، ارتقاء يابند و اگر
شما بگویید اینها را یک شرکت دولتی درست می کند بی معنی خواهد بود. اگر
بگوییم کنسرسیومي از بخش خصوصی درست می کند، زبده ترین و نخبه ترین افراد
در ارتباط با مسأله تکنولوژی ساختار بايد جذب این بشوند. اینها را بايد در
چه شرایطی نگهداری کرد؟ چگونه مي توان نگهداری کرد؟ اين رويكرد در كجاي
دنیا تجربه شده است؟ بنابراين، همه جا سعی می کنند تا يك فضای رقابتی باشد
به جای آنكه از این طریق عنصر ضد رقابت را به بازار تزریق کنیم و بگوییم که
ما چون اراده كرده ايم ERP ملی داشته باشيم پس همگي در زير چتر ERP ملی ما
قرار بگيريد و ... قطعا مطلوب نخواهد بود . درست اينست كه در یک شرایط
رقابتی، برای شرکت ها و بنگاه های اقتصادی فضایی فراهم شودتا آنها وارد
عرصۀ رقابت شده و R&D خود را توسعه دهند. با اتکا به نوآوریهای تکنولوژیک
خود هر کدام مسير كسب و كار خود را طی کنند و در شرايط غير انحصاري، زمينۀ
رشد صنعت را فراهم كنند. زماني كه رقابت نباشد ريشه هاي صنعت خشك شده و از
بین می رود. بنابراين، اين همان رويكردي است که در جهان پيشرفته انجام مي
دهند و ما هم مي توانيم انجام دهيم. پس چرا اصرار داریم کارهایی را انجام
بدهيم که هیچ كجای دنیا انجام نشده است؟ من نمی دانم!؟
اضافه مي كنم وقتي من مي
گويم ERP ايراني منظورم اين نيست كه بايد جلوي ورود ERP خارجي گرفته شود
بلكه منظورم ايجاد يك محيط رقابتي سالم است ما فكر مي كنيم احتمال پياده
سازي موفق ERP خارجي بدليل عدم شناخت از ويژگي هاي كشور ما و عدم امكان
استفاده از تجربيات برتر كشورهاي صنعتي و فوق صنعتي در ايران ، بسيار ناچيز
است و در مقابل فكر مي كنيم ما بدليل اين شناخت و نيز فراهم آوردن
زيرساختهاي لازم مي توانيم در يك رقابت سالم موفق شويم تنها انتظاري كه
داريم اينست كه نهادهاي مسئول و مجامع حرفه اي داخل وظيفة خود را در جهت
ارزيابي ميزان موفقيت اين راه حل ها ( ERP داخلي و خارجي ) فراموش نكنند و
با اطلاع رساني درست و واقعي و بررسي هزينه فايده هر راه حل ، سازمانها را
در تصميم گيري درست ياري كند . اين تنها تعريف و انتظاري است كه ما از
حمايت از ERP داخلي داريم.
ERP؛ وضعیت موجود و آینده
پیش رو
اشاره
به منظور بررسی نرم افزار
های ERP در ایران، وضعیت موجود و آینده پیش رو ، گفتگویی با مهندس رحمتی،
مدیرعامل شرکت مهندسی نرم افزار رایورز که تولید محصول ERP در کشور را در
کارنامه خود دارد انجام دادهایم:
با توجه به وجود محصولات ERP
مطرح در مقياس بين المللي شما چگونه به فكر توليد و عرضه ERP داخلي
افتاديد؟
واقعیت این است که براي
تصمیم گیری در اين زمينه متغیرهای متعددی وجود دارد و با توجه به آنها بايد
در نظر گرفت که آیا مزیت نسبی رقابتی برای تولید این نرم افزار را شرکتی
مانند رایورز یا سایر شرکت های داخلي دیگر دارند یا خير ؟ اگر مزیت نسبی
براي رقابت دارند، در مسير درستي حركت مي كنند و اگر خير طبیعي است كه
نتیجه ای نخواهند گرفت.
بايد در نظر گرفت که ERP
چقدر به نرم افزار به مثابه یک ابزار متكي است؟ و يا اينكه ERP راهکاری
است که ابزار نرم افزاری جزئی از آن به شمار مي رود؟ اعتقاد من بر این است
که در واقع بخش ابزاری و نرم افزاری این راهکار به هیچ عنوان بخش غالب آن
نیست. یعنی اگر بخواهیم واقع بینانه با قضیه برخورد کنیم، این بخش كمتر از
50 درصد از كل كار است و سایر مواردي که آن را به یک راهکار تبدیل می کند
بايد در کنار آن قرار بگیرد تا در نهایت یک محصول و راهکار قابل اتکاء
بیرون بیاید. به عبارت بهتر، اگر این محصول یک محصول فیزیکی بود؛ مانند
توليد خودرو یا تلویزیون یا لوازم خانگی در اين صورت، شاید فقط در شرايطي
كه امكان تکیه به رانت دولتی و بازار انحصاری وجود داشت، ممكن بود کسی به
فکر حضور در این عرصه می افتاد. اما، وقتي به این موضوع توجه می کنیم که
شناخت حوزه های عملیاتی و مجموعه دانش فنی که ناشی از تسلط به حوزه های
کاربرد داخلی است، به علاوه مسائلی که به تعامل با آحاد سازمان متقاضی
استفاده از ERP برمی گردد (مانند بحث آموزش، راه اندازی و پیاده سازی
و....). اينها در مجموع مؤلفه هایی هستند که در کنار نرم افزار قرار می
گیرند و در چنین شرایطی، برای یک تولیدکننده داخلی این مزیت رقابتی ایجاد
میشود.
علاوه براین بسیاری از روش
ها و فرایندهای برتری ( Best Practices )که در نرم افزارهای مطرح بین
المللی نهادینه شده و در بسیاری کشورهای دیگر به کارگیری آنها نقطه قوت
تلقی می شود، در شرایط داخلی ايران امکان استفادۀ مطلوب را ندارند. ERP
راهکاری برای مدیریت منابع سازمانی است. میدانیم که شیوه های تأمین
نگهداری و به کارگیری منابع در داخل با شیوه های متناظر آنها در کشورهای
اروپایی و امریکای شمالی تفاوت قابل توجهي دارند، بنابراین، گمان ما بر اين
است كه بنگاه های تولید کنندۀ داخلی که این دانش فنی را در ارتباط با حوزه
های عملیاتی دارند و می دانند که تفاوت های مربوط به اين شیوهها در چيست،
مي توانند از این مزیت استفاده كرده و محصولات خود را توليد كنند. ضمن
اينكه، زماني كه ما با یک محصول برند خارجی مواجه هستیم، به دلیل عدم تطابق
بخشي از این تجارب برتر(BP) با واقعيتهاي داخلي و نيز محدوديت هاي
زيرساختي جهت بهره برداري مطلوب از تمامی ظرفیت آن محصول، ناگزير بخش هایی
از این قابليتها را نمي توان استفاده كرد. فرض كنيد که ERP مالي عرضه شود.
به طور قطع، منظور، یک سیستم حسابداری مالی یا یک سیستم قيمت تمام شده صرف
نیست. زماني كه می گویند ERP مالي، تمام مسائل مربوط به تأمين منابع مالي،
دريافت تسهيلات و خريد و فروش آنها و ... را در بر مي گيرد. ارتباطات با
تمام موجوديت هاي برون سازماني که با آن سازمان ارتباط مالی دارند و نيز
استفاده از قابليت پرداخت الكترونيكي و حتي تعامل با حوزه تجارت الکترونیکی
و تمامی این موارد علاوه بر عمليات جاري و متعارف مالي بايد در ارتباط با
آن منظور شده باشد. چون زیرساخت های لازم برای استفاده از این امکانات وجود
ندارد ، بنابراین بخش هایی از این محصول با نام و نشان خط قرمز كشيده
خواهد شد و قابل استفاده نخواهد بود. از سوي ديگر، در بررسي نیازهای واقعی
سازمان متقاضی و قابلیت های نرم افزار مربوطه و ... با نیازهایی مواجه مي
شويم که این نیازها مختص به شرایط داخلي ايران است. در اينجا اگر بعنوان
استفاده از تجارب برتر به كارخانه اي توصيه شود تا از رویکردJust in time
استفاده کند، به معني آن خواهد بود كه شركت يا كارخانه مذكور را به سمت
ورشكستگي هدايت كرده ايم. در حالی که یکی از مزیت های یک ERP با نام و نشان
این است که رویکرد Just in time را پشتيباني كند. در شرايط فعلي دست كم
لازم است كه 2 ماه و در مواردی نيز 6 ماه تا یک سال انبارها پر از مواد
اولیه باشد تا بتوان با آرامشي نسبی فرایند تولید را پیش برد. همچنين در
ارتباط با بحث مدیریت مواد گرفتاری های زيادي از مرحلۀ تأمین مواد تا مرحلۀ
نگهداری و به کارگیری مواد وجود دارد، اين موارد خود بيان كنندۀ تفاوت های
واقعا موجود است. برای تأمین بخشی از مواد مورد نیازدر کارخانه ها لازم است
كه یک پروسۀ طولانی چند ماهه با مقررات خلق الساعه نظير الزام به دريافت
انواع مجوزها، طي شود. در حالی که این موضوع برای ERP خارجی عمدتا بر مراحل
درخواست ، دريافت و پرداخت متمركز است، در نتيجه دامنة تفاوت گسترده و بعضا
مفهوم نيست. زيرا فرض بر این است که می تواند به راحتی مواد و اقلام اولیه
مورد نياز خود را در سطح يك رويداد دریافت ساده و کنترل آنچه دریافت کرده
است، عملي سازد. در ارتباط با بحث نیروی انسانی نيز اين مسأله وجود دارد.
در آنجا با بازارهای کار رشد یافته و به اصطلاح، به مرحلۀ بلوغ رسيده مواجه
هستند. بنابراين، آمد و شد نیروی انسانی تحت تأثیر این قضیه است. رابطۀ بین
واحدهای صنعتی و دانشگاه هایی که تأمین کنندۀ نیروی انسانی اولیه هستند یک
رابطۀ تعریف شده است. از اين رو، مشاهده مي شود که از ابتدای قضیه که بحث
تأمین منابع انسانی مطرح مي شود، با این مسأله مواجه هستیم که به عنوان
شرکت ها و بنگاه های اقتصادی نمي توان به طور مستقيم از خروجی دانشگاه ها
استفاده كرد و بايد هزينه ويژه اي صرف كرد تا قابل بهره برداری باشند. از
سوي دیگر، در ارتباط با نگهداری نيروي انساني بر اساس ضوابط و مقرراتی كه
وجود دارد، به عنوان کارفرما نمی توان در هر لحظه اراده کرد كه درجهت
ارتقاء بهره وری سازمان يا به ضرورت اتمام پروژه و ... ادامة همكاري با
فردي را قطع كرد یا تصميم گرفت تا نفر بهتری را جایگزین نمود و درست مشكل
مديران ما كه قاعدتا ERP بايد كمك به حل آن كند همين جاهاست . بنابراين،
تمام فعالیت ها و اقداماتی که در ارتباط با تأمین و به کارگیری یا نگهداری
نیروی انسانی انجام می گيرد تحت تأثیر این قضایا قرار دارد. در واقع، در
ايران مشكلات خاصي وجود دارد، در هیچ كجای دنیا در صدور احکام این تنوع
وجود ندارد. زيرا، در ايران در صدور احکام پرسنلی تمام اطلاعات وتغییرات
مکرر آنها دربارۀ فرد و خانواده او و ... مد نظر است. بنابراين، در روش هاي
تأمين و نگهداري منابع انسانی و همینطور منابع مواد و حتي منابع ماشین آلات
و تجهیزات تفاوت هاي محسوسي وجود دارد.ماشین آلات و تجهیزات دو بخش است؛
یکي، بخش تأمین و خرید آن است. بخش دوم آن نيز به نگهداري مربوط مي شود كه
در بيشتر موارد به دليل عبور از مرز عمر مفيد دستگاه ها از ضوابط و
استانداردهاي متعارف بين المللي نمیتوان از ضوابط مربوطه پيروي کرد . در
مجموعۀ وسیع واحدهای صنعتی داخلی، آیا می توان حتی 10 درصد از آنها را
شناسايي كرد که از استانداردهای بین المللی برای تأمین و نگهداری استفاده
کنند؟ در ايران، تجهیزات و ماشین آلاتی وجود دارد که اگر عمر مفید آنها 10
سال یا 15 سال بوده،به مدت 30 تا 40 سال است كه کار می کنند. بنابراین، هیچ
کدام از معیارها و ضوابط تأمین و نگهداری متعارف در مورد آنها صدق نمی کند.
یعنی زماني كه به سیستم نرم افزاري PM مراجعه می كنيم، قاعدتا بر اساس
ضوابط بين المللي اگر تجهیزات جدیدي داريد، بنا به توصیه ای که عرضه کنندۀ
قطعات فنی یدکی کرده است، به عنوان مثال، هر دو سال و يا هر سال یک بار
فلان قطعات را تعويض كنيد و اگر استفاده از ماشين به 5 یا 10 سال رسید،
مطابق با عمر مفید دستگاه، باید آن را از رده خارج کنید. شما می توانید در
اين چارچوب از دستگاه بهره برداری کنید و خارج از آن هم نمی توانید. روش
برخورد ما چگونه است؟ ما بيشتر با تجهيزاتي مواجه هستيم كه از رده خارج شده
اند اما، هنوز در حال بهره برداري هستند پس بايد مشمول تعمير و نگهداري
شوند و بر اساس اطلاعات آماری ،که وجود دارد و از طریق نرم افزار و بررسی
آماري در عمل استاندارهاي خاص براي شرایط بومی و داخلی استخراج مي شود و بر
اين اساس اطلاعات پایه تهيه مي گردد. در ارتباط با منابع مالی نيز چنين
تفاوت هاي چشمگيري وجود دارد. به عنوان مثال، زماني كه دربارۀ منابع مالی
صحبت می شود، در خارج از کشور، به دنبال کسی می گردند که به او وام بدهند.
اما در ايران، براي گرفتن يك وام مراحل و شرايط متعددي وجود دارد و متقاضي،
در نهایت موفق مي شود در یک مدت زمان چند ماهه آن وام را دریافت کند. در
حالی که در آنجا مسائل وام و بیمه و ... خصلت کالایی دارد. يعني، متقاضي
اراده می کند که امروز وام بگیرد و در مدت یکی دو روز آن را تهيه مي كند.
در روز سوم نيز تصميم مي گيرد که وام و یا بیمه اش را بفروشد. يعني چنين
كاري مقرون به صرفه است. زماني که ما داریم دربارۀ یک ERP برند و در ارتباط
با حوزه مالی صحبت می کنیم. حوزۀ مالی بايد از این فعل و انفعالات پشتيباني
كند. آیا چنین فعل و انفعالاتی وجود دارد؟ مسلم است كه خير.
بنابراین، در چنين شرايطي
دامنۀ تفاوت بسیار گسترده اي بین این دو وجود دارد ، ما به اعتبار شناخت و
تجربه ای که در ارتباط با بازار داخلي داریم، و به اعتبار نوآوری تکنولوژیك
و پيروي از استانداردهای بین المللی در حوزۀ تکنولوژی ، تصورمان بر اين است
كه درگير يك رقابت غیر منطقی نشده ايم. بلکه اين رقابتي منطقی و حساب شده
است و ما می توانیم، به لحاظ کیفیت کار و هزینه و قیمت تمام شده آن، در یک
فضای سالم از مزیت رقابتی در بخش هاي قابل توجهي از بازار در مقایسه با طرف
هاي خارجي برخوردار باشیم. بعبارت ديگر ما فكر مي كنيم كه ERPهاي خارجي در
ايران يا قابل پياده سازي نيستند و يا آنچه كه پياده سازي مي شوند تنها بخش
كوچكي از امكانات ERP است كه در حقيقت به آن نمي شود ERP گفت و صرفاٌ در
سازمانهاي معدودي با شرايط خاص و سرمايه گذاري سنگين در شرايط فعلي امكان
پياده سازي دارند .
آقای مهندس نکته ای که اینجا
مطرح میشود این است که ERP را همان طور که شما گفتید اول به عنوان یک
راهکار و بعد به عنوان یک نرم افزار می شناسند.با این توضیحاتی که فرمودید
استنباط من این است که ERP که شما عرضه میکنید الزاماً یک تجربه برتر را
به آن سیستم یا به آن صنعت منتقل نمی کند یعنی وضع موجود آنها را به نرم
افزار منتقل می کند نه تجارب برتر را؟ آیا چنين برداشتي درست است؟
زماني که بحث تجربه برتر
مطرح می شود باید توجه كرد که این تجربۀ برتر از کجا ناشی می شود. تجربۀ
برتر یعنی این که به عنوان مثال، فرض كنيد بخواهيد سیستم ERP را به یک
کارخانه سیمان یا يك شرکت تولید دارو بدهید. تجربۀ برتر از آنجا ناشی می
شود که به طور نمونه 10 کارخانه سیمان و داروساز مورد بررسی قرار گرفته ،
فرایندهای آنها مدون شده و در نهایت، پس از پیاده سازی و اصلاحات لازم این
جمع بندی حاصل شده باشد که به طور کلی، چرخۀ کار و فرایندهای جاری در حوزه
های عملیاتی مختلف سازمان از این قرار است ، آنگاه با در کنار هم گذاشتن
آنها و شناخت عمیق به این نتيجه می رسید که چرخۀ نهایی پیشنهادی انجام کار
برای آن صنعت این چنين است.
ما از زاویۀ ديد خود، به
اعتبار تجاربی که از واحدهای مختلف صنعتی داخلی داریم فرض مي كنيم که می
توانیم تجارب برتر را در ارتباط با صنعت یا زیرشاخه هایی از صنعت که هدف
گذاري کرده ایم، داشته باشیم و تضمين كنيم كه با كمترين هزينه، مشتري را از
وضعيت موجود به وضعيت مقدور ارتقاء دهيم.
برداشتی که دربارۀ تجارب
برتر وجود دارد این است که فلان شرکت خارجی نيز در مقیاس بسیار وسیع تری
تجارب برتر دارد كه سخن درستي است لیکن تجارب برتری که در آنجا وجود دارد و
بسیار ارزشمند هم می باشد به عنوان معیارها و استانداردهای جاری در
بازارهای اروپایی یا امریکای شمالی و کشورهایی که از این ضوابط و
استانداردها تبعيت مي كنند، كاربرد دارد. اما، دستاورد آن براي متقاضيان
داخلي در جريان بهره برداري از راهكارهاي پيشنهادي آنها مصداق شير بي يال و
دم و اشكم را تداعي مي كند.
بنابراین، با اتکاي به
تجارب برتری که به مفهوم واقعی قضیه تجارب برتر ناشی از فرایندهای بومی است
ودر عين حال در راستای توسعه و ارتقاي تدریجی ، نگاه به استانداردهای بین
المللی دارد بايد به مقولة تجربه برتر نگريست . طبعا اين اعتقاد وجود ندارد
که حتماً تجارب برتر خارجی می تواند در ایران و در تمام زمينه ها مستقل از
شرايط و اقتضائات بومي راهنمای عمل قرار گيرد. زماني كه تصميم به تامين ERP
گرفته مي شود ، اگر قرار باشد تجربه برتری آورده شود ولي بدليل تفاوت های
جدی در روشهای تامین منابع تغييرات وسيعي در آن لحاظ شود ،در عمل باعث
خواهد شد تا خاصیت و صفت ممیزه آن به طور کلی از بین برود. این دیگر تجربه
برتر نیست! بنابراین، آنچه توسط ما ارائه می شود، از دید منطق قضیه، تجربۀ
برتر است. ضمنا بايد به اين مهم توجه كرد که آیا برای شرکت های دارای نام و
نشان منطقي است که در تجارب برتر فعلي خود تغییر و تحول بنیادی بدهند و يا
حداقل در ارتباط با شرایط بازار كسب و كار، تجربۀ برتر ویژۀ بازار ایران را
به وجود بیاورند؟ تا به حال که چنين اتفاقي رخ نداده است!
برخی مشتریان داخلی عنوان می
کنند که نرم افزارهای عرضه شده در ایران به دليل اينكه از تجربیات جهاني
بي بهره هستند، نمی توانند از لحاظ تغییر در بیزینس كمك رسان باشند و باعث
تغيير در رويكرد و نگرش حاكم شوند؟
اينكه ERP، روش تفکر و شیوه
برخورد را دگرگون كند،كمي دور از واقع است. یعنی، مقدم بر ERP لازم است که
سازمان مورد نظر استراتژی کسب و کار مشخصی داشته باشد. آن سازمان بايد در
این چارچوب ، استراتژی بهره برداری از امکانات فناوری اطلاعات را مشخص کرده
و رابطۀ بین این دو را نيز تنظیم کرده باشد و در زیر سطح استراتژی کسب و
کار، در واقع استراتژی بازاریابی، فروش، نيروي انساني و ... را نيز مشخص
کرده باشد. سازمان هایی که تصور می کنند ERP معجزه مي كند و استراتژي كسب و
كار و ... را تعریف مي کند، به نظر من مسیر اشتباهي را در پيش گرفته اند.
ERP یک راهکار است كه شامل دانش فنی و تجربۀ ناشی از چگونگی پیاده سازی و
جا انداختن یک محصول در یک محیط درجهت استراتژی فناوری اطلاعاتی سازمان
متقاضی می باشد. بنابراین، اگر در ابتدا يك سازمان از زیربناهای لازم
برخوردار باشد، محصول ERP و رویکرد ERP نيز در خدمت آن سازمان خواهد بودوآن
سازمان از همگرایی لازم براي استقرار رويكرد فرآيند مدار و مشتري گرا
برخوردار خواهد شد. اما اگر سازمان این مقدمات را فراهم نکرده باشد در این
صورت، هیچ اتفاقی رخ نخواهد داد.
حال اگر سازمان مورد
نظر،سازمانی است که از آمادگی لازم برخوردار است و راهبردها و سیاست های
اجرایی خود را مشخص کرده، و از حداقل های لازم بهره مند است، و اظهار مي
كند که تردیددارد اگر به سراغ ERP داخلی برود در یک سطح محدود باقی می ماند
و اگر به سراغ ERP خارجی برود با رشد و توسعه روبرو خواهد شد، دراین صورت
چاره ای جز شبیه سازی دومسیر احتمالی نداریم .
دراین راستا می خواهیم
ببینیم آیا بکارگیری تجارب برتر بومی و داخلی با نگاه به استانداردهای بین
المللی وپذیرش تغییرات تدریجی بعنوان قاعده(ونه استثناء) راهگشاست ویا
دریافت تجارب برتر خارجی وقلع و قمع کردن آن در راستای انطباف با شرایط
داخلی ؟
ابتدابا نگرش ERP به مثابه
راهكار، مولفه های نیل به موفقيت رامرورکنیم. یکي، بحث شرایط درون سازمانی
است و ديگري، بحث مربوط به شرایط محیطی برون سازمانی. اگر افکار و ایده آل
های آرماني در مديريت سازماني حاكم باشد و تمام مبانی و زیر ساخت های لازم
در داخل سازمان فراهم شده باشد، به دلیل متغیرهای محیطی تأثیرگذار بر
سازمان و به دلیل زیر ساخت هایی که جنبه فرا سازمانی دارند و محدودیت هایی
که توسط آنها ایجاد می شود، موارد و خواسته هایی از دست مي رود وشاخ
وبرگهایی از تجارب برتر این راهکارزده میشود.
در ارتباط با مسائل درون
سازمانی نيز با فرض آمادگی سازمان، زماني که محصول ERP خارجی وارد مي شود و
مي خواهد كه در آنجا مستقر شود، ناگزير به دلیل محدودیت هايي كه وجود دارد
بايد بخش هایی از آن نادیده گرفته شود و با تلاش براي رفع مغایرتها و
انطباق دهی ، در واقع در ایده آل ترین حالت ممکن، اصطلاحاً یک محصول ثابت و
غير قابل انعطاف را به دنبال دارد. این محصول و ملاحظات مربوط به مشکلات
ناشی از عدم امکان توسعه آن در آینده، نقطۀ مقابل رویکردی است که روی آن
تبلیغ میشود، واکنون شما مطرح می کنید. منظور من این است که وقتي یک محصول
تحت تأثیر مجموعۀ این شرایط به کار گرفته مي شود درجریان تنظیم رابطه
قابلیتهای محصول و نیازمندیهای سازمان ناگزير، شاخ و دم و بالا و پایین آن
را مي زنيم. بنابراین، بخشی از این قضیه باقی می ماند كه صرفا چون ERP
نامگذاری شده در نتیجه، پول خوبی بابت آن پرداخته مي شود. اما، از آن سوي
ديگر به دلايلي كه گفته شد، در واقع، بخشی از محصول ERP مستقر شده و مورد
استفاده قرار گرفته است. اين بخش به لحاظ انطباق با حوزه های عملیاتی ، هم
از نظر مسأله فرایندهای اجرایی و هم به لحاظ مسأله ماژول های کاربردی،
آنقدر تغییر کرده که در عمل بندهای زیادی به تن این بخش قابل استفاده بسته
شده و در نتیجه، به سادگي امکان توسعه و ارتقاء را نخواهد داشت.
تجربه نشان داده است كه طرف
های خارجی نيز در ارتباط با حل این موضوع انگیزه ای ندارند. یعنی یا بايد
بازار 4 دهم درصد در مقیاس جهانی را نداشته باشیم و يا مثلاً بازاري مانند
بازار منطقه عربی را داشته باشیم كه عدد بسيار بزرگتري است و در بسیاری از
موارد در حوزه های صنعت و خدمات، استانداردها و ضوابط طرف خارجی را نيز
پذيرفته اند. اندازۀ بازار نقش زيادي دارد. بنابراین، تحت تأثیر این قضایا،
خروجی این داستان یک سیستم ثابت خواهد بود که ظرفیت های توسعه را ندارد
یعنی درست عکس آن چیزی که تبلیغ میشود.
بنابراین براساس این
تصویرسازی وشبیه سازی شانس موفقیت برای رویکرد اتکاي به تجربه برتر داخلی
وارتقاي تدریجی آن بیشتر بنظر میرسد.
از منظر تجربی وعملی نیز به
نظر من، ما نمی توانیم نرم افزار خارجی را در ظرف و جایگاه خارج از کشور
مبنای مقایسه قراردهیم وازطرفی نبایستی دوستان داخلی اینقدر از اعتبار ونام
ونشان خارجی بی مهاباخرج کنند. اگر نمونۀ موفق پیاده سازی شده در داخل وجود
دارد بايد آن را به شكل واقع بینانه ارزیابی کنیم. می دانیم که هنوز نمونۀ
موفق پیاده سازی شده نداریم و اگر مواردی مطرح می شود که وجود دارد، آنها
زیر مجموعه ای از یک ERP هستندودر آن محدوده نیز مشکلات خود رادارند.
بنابراین، تصور من بر اين
است که صورت مسأله یا سوأل را بايد اصلاح كرد.احتمالا درآینده در معدود
واحدهای صنعتی کشور که از ویژگیهای خاصی برخوردارندو با اصلاح اساسی روش
جاری، تعدادمحدودی راهکار خارجی انطباق یافته خواهیم داشت و طیف وسیعی از
واحدهای صنعتی و خدماتی کشور از محصولات و تجارب برتر بومی که قابلیت توسعه
وارتقاي | 
